鉆井安全“做細”不“做戲”

——西部鉆探工程公司管理創新紀實

    □ 杜中聞

    作為中國石油鉆探企業第一家重組的專業化工程技術服務公司，西部鉆探工程公司（以下簡稱西部鉆探）在走向盈利企業的過程中，自我加壓，探索創新，走出了一條穩健發展的新路子，詮釋了專業化重組的深刻內涵。

    2013年，是西部鉆探實現歷史性轉變的關鍵之年。該公司圍繞“盈虧持平、略有盈余”的大目標，堅定地走效益、增長、可持續發展之路，主動打好市場、安全、效益三大戰役，經營規模、效益實現“4連增”，經濟總量翻了一番。

    2007年12月底，在集團公司專業化重組中，隸屬新疆油田、吐哈油田的鉆探隊伍及其相關業務，組成西部鉆探工程公司。帶著對未來的美好憧憬，兩萬多名從事鉆探業務的員工齊聚在西部鉆探。

    重組，給鉆探企業帶來了質的變化。這一變化，也給習慣了傳統模式下運作的企業帶來了挑戰——如何適應變化，如何處理保障與服務、效益的關系，如何發揮優勢，如何穩定隊伍等一系列問題擺在西部鉆探面前。

    高質量高效益發展是企業的終極目標，也是企業發展的生命線。2010年以來，西部鉆探摒棄舊有管理模式，注重管理創新，深化內部管理體制，開展精細管理年活動，實現了從粗放管理向精細管理的轉變，逐步走上了持續、穩健發展的良性軌道。

    西部鉆探將四級管理模式變為三級管理模式，分公司下設的子公司調整為一線項目部，減少了管理層級和機關工作人員，充實了一線力量，實現了扁平化管理。根據自身實際，該公司整合兩個鉆井工程技術研究院，組建定向井技術服務公司，成立設備處、井控管理中心和對外經貿公司，更加貼近企業發展的需要。

    西部鉆探在塔里木市場有20多支鉆井隊伍，分屬各分公司管理，難以形成整體優勢。針對這種情況，該公司推出“五統一”管理新模式，在市場開發、安全井控、生產技術、物資供應、隊伍建設5個方面實行統一管理，形成整體合力，增強了統籌配置資源的能力，鉆井生產組織得到優化。該公司在與多家鉆探隊伍的競爭中，名譽地位和管理水平、創效能力大幅提升。

    針對海外業務多頭管理情況，西部鉆探推出“5個主體、兩個支撐”經營模式，明確了項目部（海外公司）承擔安全生產、經營管理、市場開發、隊伍建設、利潤貢獻主體責任，支撐單位的后勤支撐和技術支撐責任。該公司創建并實施了項目級別晉升機制和分成獎勵政策，利潤指標與工資總額掛鉤、領導干部業績與員工利益掛鉤，重業績、重效益的導向作用全面體現，激發了海外業務發展的活力，整體績效得到明顯改善。2013年，該公司完成鉆井進尺69萬米，比上年增加9萬米，增幅15%；固井、定向、錄井、測井等專業化服務同比分別增長2%、3%、29%、28%；新簽合同額5.25億美元，增長38%，海外收入、利潤實現新增長。

    西部鉆探從占變動費用70%以上的大項成本管控入手，重點對材料費、油料費、運費、修理費、鉆具費和采購費6項成本支出實施精細管理；通過實施對標管理、費用項目管理、預算定額管理，定額考核，節約分成等，提高基層隊站加強管理、降本增效的積極性和主動性。各基層單位積極推行單井、單隊、單項工序和單項業務4單管理，積極推廣節能減排項目。通過精細化管理，該公司鉆井進尺綜合能耗得到有效控制，大項成本支出明顯下降，管控和規范經營能力不斷增強。

    為調動員工的積極性，西部鉆探公司打破常規，優化業績考核管理，不斷加大超額利潤分成比例，分成比例由25%提高到45%，讓多勞多得成為現實。在這一激勵政策的落實和業績考核的導向作用下，該公司打破了干好干壞一個樣的局面，增強了員工重視經營、節約成本的積極性。《中國質量報》