一個企業少則幾十人 多則成百上千人

績效考核如何防止流于形式

    □ 譚小芳

    西方企業的績效管理為兩個目標服務，一是定期考查員工的工作業績，并依此獎勵或者懲罰員工；二是保持員工和組織之間的有效溝通，努力使二者保持一致，實現員工目標與企業戰略目標的對接。而且在一定意義上，后者更是績效管理的核心目的所在。績效管理是一個完整的系統，它應該按照制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核（亦稱考績）與反饋→績效診斷與提高這樣的循環來設計和推行。如果企業沒有這樣設計，或者執行者(直線管理者)不按這樣的流程執行，那么績效管理必然在執行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為雞肋。

    績效考核時，公司要有總結評估，個人要有回顧分析，甚至嚴肅到以績效考核結果加薪發獎，或末位淘汰。匿名、具名、自評、他評、上級評分、協作部門評分、360度等各種方法，程序上都是為了考核公平合理，體現實際績效情況。

    多數管理人員及員工都認為自己為企業努力工作了一年，作出了相當的甚至巨大的貢獻，給自己的評分鮮有低于平均水平的。然而，考評結果按好、中、差或分數等級是有一個比例要求的，總有一半甚至更多的人會得到平均水平或低于平均水平的評分，于是，有些人就覺得自己是不公平的受害者。

    那么，每個人都高于平均水平，這可能嗎？社會心理學的大量研究表明：多數人都表現出自我服務偏見。事實上，我們多數人都對自己感覺不錯。在對自尊的研究中，即使得分最低的人，在給自己打分時也基本使用中等的評分標準。90%的商務經理對自己的成就評價超過對其普通同事的評價。

    績效考核是現在企業的管理之首道，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困擾著人力資源工作者。績效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的。可是，公司少則幾十人，多則成百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%或以上的員工都被激勵起來呢？為了解決這個問題，績效考核要有如下原則：

    公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

    嚴格原則。考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

    單頭考評原則。對各級職工的考評，都必須由被考評者的直接上級進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。

    結果公開原則。考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處。另一方面，有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

    結合獎懲原則。依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系，還應通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

    客觀考評的原則。人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

    反饋的原則。考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人。反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

    差別的原則。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

    《中國質量報》