□ 孟怡昭

    作為中高層管理人員，其所創導或引導的執行力組織氛圍應有3個層次，即個人執行力、團隊執行力、組織執行力。這3種層次的執行力所涵蓋的組織范圍越來越廣，同時給企業發展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創導或引導的執行力層次越低，那么其所給企業發展帶來貢獻價值就會越低。

    第一，個人執行力。這是最基本的層次要求，否則就不符合企業用人標準。個人執行力，不言而喻，就是說中高層管理人員作為組織中的一分子，其個人所具備的執行力。比如：一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道，很容易贏得別人絕對信任和美好期望，可是本職工作卻是乏善可陳、紙上談兵；有些人是說的一套做的一套，計劃的一套實際的又是一套；還有一些人是不顧實際，按圖索驥，把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等，這些都代表沒有什么個人執行力，另外也存在一些個人執行力較弱的問題。

    因此，中高層管理人員提升個人執行力，首先要言行一致、知行合一、敏于行訥于言；其次要貼近現實，結合現狀不斷創新；最后就是提升個人的時間管理、計劃管理、5S管理等基本管理能力。

    第二，團隊執行力。這是中高層管理人員所應該共同追求并達到的執行力層次。團隊執行力不再僅強調個人，而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束，整個團隊如同一盤散沙，這個往東、那個往西；還有停滯不前，這個飛快，那個遲緩，就無從談及團隊合力。比如：有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義，最后整個團隊其他成員處觀望消極狀態；還有些團隊，內部管理混亂不堪，管理者凡事拍腦袋隨意恣為；也有些團隊管理者，擔當甩手掌柜，神龍見首不見尾，內部工作很少過問等等，這就沒有團隊執行力。

    因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先是重要工作制度化、復雜工作流程化、重復工作規范化，要建章立制；其次，選派合適的人并放在合適的位置，讓其發揮其所長，要知人善任；最后就是事前計劃、事中督導、事后考評，實行全過程管理。

    第三，組織執行力。這是中高層管理人員力求達到的執行力最高層次，組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力對于中高層管理人員來講，意味著升華到企業的高度，強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。如果組織執行力做得不到位，直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等，給企業發展帶來嚴重的制約，甚至致命的打擊。

    因此，中高層管理人員提升團隊執行力，應首先培養和強化團隊成員的內部服務意識，要有大局觀，致力于不斷提高內部員工滿意度；其次利用或構建跨部門溝通反饋機制，及時了解和掌握其他部門團隊的需求，以便更好地配合和協作；最后對于重要的跨部門協調協作工作要建立聯席會議制，由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。《中國質量報》