長個子更要長腦子

    專家建言從人才管理的角度做好質量管理工作

    □ 本報記者 杜 吟

    方向、速度、危機、責任，在企業經營的這些要素中，任何一項都和產品質量息息相關。而作為產品的把關者——人，又是影響產品質量的至關因素。如何在新形勢下從經營好人才的角度做好質量管理工作？近日，來自管理研究和實踐領域的意見領袖、行業翹楚匯聚一堂，在2011中國人力資源管理實踐年會上對此提出了許多真知灼見。

    一個抓手：“知識流”實現“質量流”

    為什么一些技術方法在企業里推不動？為什么一些技術管理方法雖然貫徹下去了但質量水平仍然沒有得到提升？中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒認為，一個重要的原因，是企業的知識管理沒有得到全面貫徹和系統提升造成的。

    人才、技術、設備，無疑是影響產品質量的3個重要因素。在現代企業發展中，科學技術的發展日新月異，要提升人員效率進而達到提升產品質量目的，必須用“知識流”做抓手，轉變粗放的管理模式，促進質量管理水平提升。

    彭劍鋒介紹，知識管理包括3部分內容。一是經營知識。把個人知識公司化、隱性知識顯性化、知識信息平臺化、知識協同能力化。過去側重于人與人之間行為協同來實現知識的更新，來提高生產效率和質量管理水平。但未來不再是人與人之間的協同，而是知識之間的協同，要靠“知識流來實現質量流”，即質量目標的達成。二是經營心理。尤其是面對增多的80后、90后員工，要學會心理資本管理，通過心理經營激發他們內在潛能和創造性。三是經營能力。比如許多企業為員工建立的職業發展通道，核心就是從價值發現、價值創造、價值評價到價值分配，實現全價值鏈管理。

    但掌握了知識管理的技巧，并不意味著就能達到提高質量管理的目的。一個重要的跟進措施是，實行綠色人才生態管理。比如在飼料行業，過去對研發人員的科技創新考核追求兩個指標：料肉比和生產周期。就是說料肉比越高、生產周期越低越好。舉個例子，一只雞吃進去1.5公斤飼料20天可以長0.5公斤肉，現在研發成果縮短到10天就能長0.5公斤肉。但這個科研結果是不是能夠保證食品質量安全？在消費者質疑聲中，研發導向必須發生變化，對研發人員的考核指標就要調整，這就是綠化指標體系的提出。

    不求人才所有，但求人才所用。事實證明，通過知識管理、綠色管理進行全球人才運籌和協同，才能最終達到提升質量管理水平的目的。

    一條建議：速度質量要并重

    過去30年走過來，中國企業很不容易，很辛苦，但總算成長起來了。回頭看，同國外發達企業相比，中國企業質量水平到底如何？一些顯而易見的現象是：我們賣產品，他們賣品牌；我們賣市場，他們賣技術；我們賣資源，他們賣文化；我們賣力氣，他們賣賺錢；我們是人賺錢，他們是錢賺錢。未來怎么辦？中國人民大學商學院教授楊杜建議，要創造中國自己的商業模式和管理理論，即在方向、速度、質量、危機和責任5個方面加強管理，重點解決潛力不足、“光長個子不長腦子”的問題，達到速度和質量效益并重。

    第一解決方向不明問題。這是戰略，是有所為有所不為的哲學高度命題。第二是控制速度問題。過去30年中國企業是“開飛機”時代，現在應該是“開汽車”時代，飛機最怕失速，汽車最怕超速，中國企業未來是適應低成長環境下的經營管理。第三在質量上，要解決潛力不足、“光長個子不長腦子”的問題，達到速度和質量效益并重。第四是增強危機防范意識，企業要有防備減災功能。比如像華為這樣的公司，永遠有危機感，讓你老睡不著覺。第五是責任意識，在節能、環保等方面做到經濟和社會責任的平衡。

    說到底，企業質量水平表現在3個層次上的追求。第一層，只知道追求，企業剛開始，沒有利潤、沒有地位、沒有技術領先的創新肯定不行。第二層，知道怎樣追求，開始講方法、講途徑、講道路，就是文化建設中期目標。第三層，知道應該不應該追求，機制建設、倫理自律等。

    一個摹本：人本管理“海底撈”

    近年來，社會和媒體對海底撈的服務質量和經營模式比較關注，他們的疑問是，一家簡單的火鍋公司為什么會贏得那么多的回頭客？海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇認為，最重要的成功秘訣是：海底撈在日常經營中注入了“以人為本”的管理智慧。

    制造業要想發展，需要土地建工廠，需要設備和技術，需要人員進行系統的技術培訓，因此，他們的質量管理方法往往是看得見、摸得著的知識。但在餐飲服務行業，沒有什么標桿，所參考的就是外國餐飲企業比如麥當勞、肯德基的標準化管理和強大的培訓體系。但標準化需要錢，培訓需要制定細則。對于動輒一臺幾十萬元的設備，國內很少能有企業舍得投入；對于怎么給客人點菜、怎么買單這么簡單的工作，也很少有企業去進行大規模的定期培訓。那么，如何在服務質量水平上有所突破呢？那就是實施“人本管理”。

    培訓只是從生活常識開始，比如員工像對待自己的親人一樣對待客戶；工作只是從跑步開始，比如在接到客戶指令后如何在第一時間跑得更快；服務只是提供免費再服務，比如為等待的客戶提供免費修指甲和擦皮鞋：尊嚴從關心員工切身利益開始，比如給骨干員工父母發錢、提供子女教育經費、提供夫妻房；升職從內部開始，比如2004年提出“雙手改變命運”，從內部提拔高薪管理者。一系列的管理措施無不浸透著以人為本的人文情結，海底撈因此也從川地迅速擴展到北京等地。

    發展到后期，特別是今年，海底撈又提出了不要把對員工的福利和與人為善的行為轉化為債務的理念，實施了“與人為善”的管理措施。因為海底撈發現，隨著“以人為本”逐步實施，一些人在貫徹這個理念的過程中行為有些“走樣”。有一個店長，每個月的工資都用于請員工吃飯，員工生病他也去看，但是測評的結果并不是很好，原因是他沒有真正做到與人為善，把親情轉化成債務當成工作了。

    靈活機制、人本管理。“其實，到目前為止，海底撈都不是靠規范化和流程化固定下來的現代企業，而是適應社會高速發展和市場需求，隨時調整策略。”張勇強調，但一個不變的管理宗旨是，海底撈要始終讓消費者和員工感覺到享受服務、與人為善、獲得尊嚴、努力工作的平臺。   《中國質量報》